Эксперт Андрей Белоногов рассуждает о том, что за полгода россияне потратили на покупки в интернете более 5 трлн рублей:

Российский рынок интернет-торговли в первом полугодии 2025 года показал поистине взрывной рост, прибавив 36% к уровню прошлого года и достигнув общей суммы в 5,3 триллиона рублей. Каждая пятая покупка в рознице теперь совершается онлайн: доля e-commerce в общем объеме продаж выросла с уровня 15,2% в 2024 году до 22,4%. Это означает структурный сдвиг в экономике потребления.

Говоря о ключевых драйверах и рисках, я бы начал с того, что регионы становятся новым фронтом роста. Москва и Петербург теряют монополию на онлайн-потребление: 77% объема покупок теперь генерируют другие регионы. Лидерами динамики тут оказались Чечня и Ингушетия, где рост превысил 100% за год, а также Калининградская область, где рост достиг примерно 70%. Это стало возможным в результате инвестиций в логистику: после запуска распределительных центров Wildberries и Ozon на Северном Кавказе сроки доставки сократились вдвое.

Следует также упомянуть, что активнее всего продаются сейчас продукты питания. Заняв 20% рынка, они впервые обогнали электронику: продовольственный сегмент вырос на 62%, до 766 миллиардов рублей. Экспресс-доставка от «Яндекс Лавки» и Ozon стала социальной нормой: 31% россиян заказывают еду онлайн еженедельно. Рекордный рост (на 66% год к к году) показали также цифровые товары – игры, подписки и так далее. Это стало следствием буста игровой индустрии и монетизации соцсетей.

Другой интересный момент – это противостояние платформ и независимых игроков. Маркетплейсы занимают 97% российского онлайн-рынка – а вот нишевые магазины вошли в кризис. Только 3% селлеров на Wildberries и Ozon имеют оборот выше 2 миллионов рублей в месяц. Это связано со сложностью запуска и тем фактом, что маркетплейсы съедают до 25% прибыли комиссиями.

Но в целом сейчас рынок онлайн-торговли замедляется: год назад его рост был 69%, сейчас – 36%. На мой взгляд, не стоит воспринимать это как кризис – скорее, это зрелость рынка: все же санкционные шоки 2022–2023 пройдены, логистика в малых регионах (Коми, Марий Эл) выходит на плато. Хотя риски и остаются: трансграничная торговля, занимающая 3% рынка, зависит от расчетов с Китаем, а средний чек онлайн-покупки снижается: за год он потерял 4%, опустившись до 1650 рублей.

Можно ожидать, что к 2030 году доля e-commerce в рознице достигнет 30–35%, причем сегмент eGrocery, то есть продажа товаров повседневного спроса, от еды до бытовой химии и так далее, уже к 2027 году должен увеличиться втрое – до 3,6 триллиона рублей. Внедрение ИИ-алгоритмов рекомендаций также будет способствовать развитию (как у Ozon, где ИИ дает 30% продаж). А рынок рекламы в e-commerce к 2029 году составит 900 миллиардов рублей.

Я считаю, что российская e-commerce переходит от этапа «золотой лихорадки» к этапу зрелости. Успех его определят глубокая регионализация (инфраструктура в Чечне или Калининграде важнее московских хабов), контроль юнит-экономики и гибридные модели (например, «Самокат», сочетающий маркетплейс и dark stores).

В общем, понятно, почему президент АКИТ Артем Соколов говорит, что «77% онлайн-покупок из регионов – это новая демократия потребления». Но без инвестиций в логистику и платежные системы (особенно для импорта) рост может упереться в потолок.

Эксперт Андрей Белоногов рассуждает о том, что глава НПС сообщил о снижении числа сотрудников на БАМе в три раза:

Снижение числа занятых на конкретном объекте, даже таком значимом и известном, как Байкало-Амурская магистраль, в отдельные годовые периоды не является чем-то тревожным. Это явление обусловлено не состоянием рынка труда, а корректировкой инвестиционной программы Российской железной дороги. Важно отметить, что перераспределение сотрудников по другим проектам и объектам подрядчиков, имеющим схожий профиль, позволит избежать серьезных проблем в будущем.

В случае необходимости резкого увеличения числа работников на БАМе в последующих периодах, такая гибкость в управлении кадрами обеспечит быструю реакцию на изменяющиеся условия.

Снижение инвестиционной программы РЖД в 2025 году также связано с замедлением темпов экономического роста и соответствующим уменьшением объемов перевозок. Это обстоятельство подчеркивает важность адаптации к текущей экономической ситуации и необходимости оптимизации затрат. Важно понимать, что такие изменения могут быть временными и направлены на более эффективное распределение ресурсов в условиях изменяющейся рыночной конъюнктуры. Таким образом, правильная стратегия управления трудозатратами и инвестициями позволит сохранить устойчивость и готовность к будущим вызовам.

Эксперт Андрей Белоногов рассуждает о том, что ритейлерам не придется раскрывать надбавку к стоимости социально значимых продуктов:

Мера, предложенная питерскими депутатами, скорее популистская, чем реально обеспечивающая поддержку кому бы то ни было. Вряд ли она возымеет какой-то эффект на уровень цен для конечного потребителя, если такой законопроект будет поддержан и в итоге принят. Потому что указание наценки на ценнике вряд ли как-то скажется на уровне цен. Но то, что оно увеличит трудозатраты розничных сетей (и в этом смысле расходы), – это точно.

Вообще говоря, это большая история со своей методологией: как именно определять эту наценку, особенно для больших компаний, у которых может быть внутреннее производство и переработка продукции. Мне кажется, что в данном случае не стоит овчинка выделки – и призыв указывать наценку есть, скорее, способ привлечь внимание к проблеме высокой инфляции в сегменте продуктов питания, нежели что-то иное. Вряд ли этот механизм мог бы исправить ситуацию и повлиять на снижение цен на социально значимые товары на полках.

Я считаю, что эффективнее было бы продумывать меры поддержки для тех слоев населения, уровень доходов которых действительно настолько невысок, что цены на социально значимые продукты для них критически важны. И, наверное, проще помогать таким людям адресно, чем пытаться перестроить всю систему взаимоотношений розницы, поставщиков и производителей в части ценообразования.

Дело ведь не в ценнике – дело в структуре образования цены на продукт по всей цепочке создания ценности, а не только в конечном звене, в рознице. И когда цены, например, включают в себя ставку за пользование кредитом, то эта ставка так или иначе влияет на рост цен, и нам важно добиться снижения инфляции и повышения доступности кредитов, которая сейчас крайне невелика из-за высокой учетной ставки.

Нынешняя учетная ставка влияет на себестоимость товаров гораздо больше, чем это кажется на первый взгляд. Это очень значимый фактор для производителя. Поэтому он закладывает это в цену товара. Соответственно, и розница вынуждена на это реагировать.

Эксперт Андрей Белоногов рассуждает о том, что в Россию могут приехать 1 млн трудовых мигрантов из Индии до конца года:

Рекордная трудовая миграция — это симптом, а не лекарство. Она спасает экономику от коллапса в низкоквалифицированных секторах, но не создает основу для технологического рывка и повышения производительности, в которых мы так заинтересованы. Успехи в привлечении граждан Индии, Шри-Ланки, КНДР важны, но они лишь смещают акцент проблемы с количества на качество и интеграцию.

Без революции в подходах к привлечению, оценке и интеграции квалифицированных кадров, без прорыва в упрощении бюрократии и создании привлекательных условий для глобальных специалистов Россия рискует остаться с экономикой, зависимой от массы, а не от качества человеческого капитала.

Текущая политика — это латание дыр. Нужна стратегия построения конкурентоспособного человеческого потенциала. Упор на массовый неквалифицированный импорт рабочей силы — тупиковый путь развития рынка труда.

Эксперт Андрей Белоногов рассуждает о том, что зарплаты миллениалов и зумеров растут быстрее, чем в среднем по стране:

Тезис «зарплаты миллениалов и зумеров растут быстрее, чем в среднем по стране» — оборотная сторона дефицита кадров. Это не просто конъюнктурный всплеск, а структурная проблема, корни которой уходят глубоко в демографическую яму 1990-х. Ключ к пониманию сегодняшнего дисбаланса лежит в анализе поколенческой динамики, особенно миллениалов (родившихся примерно в 1985-2000 гг.), которые сейчас составляют костяк наиболее востребованной возрастной группы.

Поколение миллениалов — весьма малочисленные, находящееся на пике активности на рынке труда. Данные Росстата неумолимы: на смену относительно многочисленному поколению 1980-х (пик рождаемости в РСФСР – около 2,5 млн в 1983-1987 гг.) пришло резкое падение. В 1993 году родилось около 1,38 млн человек, в 1999 – лишь около 1,21 млн. Это означает, что поколение миллениалов, входящее сейчас в возраст 30-40 лет (пик профессионального опыта и карьерного роста), изначально численно уступает предшественникам на 1-1,5 млн человек. Они просто физически не могли заполнить все ниши, освобождаемые бэби-бумерами (1940-50-х г.р.) при их массовом выходе на пенсию в 2010-м.

Дефицит рынка труда в цифрах. По оценкам Росстата, в 2024 г. количество вакансий в экономике достигло 7,8 млн. Центробанк РФ оценил дефицит рабочей силы на начало 2024 г. в 4,8 млн человек. Эти цифры – прямое следствие демографического провала, усиленного экономическим ростом (пусть и неравномерным) и структурными сдвигами.

Фокус работодателей — на молодежь до 35, то есть на миллениалов и зумеров. Тезис о том, что работодатели ищут прежде всего молодежь до 35 лет, абсолютно верен и усугубляет проблему. Эта когорта — это младшие миллениалы (25-35 лет) и старшие зумеры (поколение Z, 18-24 года). Миллениалы ценятся за опыт и сформированные навыки, зумеры — за цифровую грамотность и потенциал. Однако именно численность миллениалов в этом сегменте критически мала из-за низкой рождаемости 90-х.

Зумеры (2000-е г.р.), хоть и немногочисленнее миллениалов (пик рождаемости в РФ — 1,9 млн в 2014, но спад начался раньше), только начинают массово входить на рынок, и их пока недостаточно, чтобы перекрыть дефицит, созданный нехваткой 30-40-летних специалистов.

Сложившаяся ситуация — это не временная «нехватка рук», а новая демографическая реальность российского рынка труда. Дефицит кадров, особенно в ключевой возрастной группе 25-45 лет, будет сохраняться и даже усиливаться в ближайшее десятилетие, так как малочисленные миллениалы будут постепенно переходить в категорию 40+, а зумеры, несмотря на их приход, не смогут полностью компенсировать потери численности.

Что это означает для бизнеса и экономики? Борьба за лучших и просто за имеющихся сотрудников будет ужесточаться. Стандартные методы найма станут недостаточными, возникнет необходимость пересмотра HR-стратегий. Ключевыми станут программы удержания (лояльность, развитие, баланс рабочей и личной жизни), переобучения и повышения эффективности имеющегося персонала, инвестиции в автоматизацию и цифровизацию.

Работодателям придется активнее привлекать и удерживать специалистов предпенсионного и пенсионного возраста, пересматривая подходы к возрасту, форматам работы и адаптации. Дефицит будет основным драйвером роста номинальных зарплат (что уже фиксирует Росстат и ЦБ), а также улучшения условий труда и соцпакетов.

Игнорировать демографическую математику больше нельзя. Успех компаний и устойчивость экономики будут зависеть от способности адаптироваться к этой новой норме: инвестировать в людей всех возрастов, технологии и переосмысление рабочих процессов. Дефицит кадров — это вызов, требующий системных, а не точечных решений.

Эксперт Андрей Белоногов рассуждает о том, что сегмент готовой еды в России продолжает активно расти:

Рост спроса на кулинарию — стратегический вызов и окно возможностей для ритейла. Статья фиксирует ключевой тренд: готовые кулинарные решения перестали быть просто дополнением к ассортименту, а превратились в самостоятельный драйвер роста и лояльности для розничных сетей. Могу выделить несколько критически важных аспектов, которые и определят победителей в этой гонке.

Качество и свежесть как безусловный императив: потребительский спрос на готовое — это, прежде всего, спрос на удобство без компромиссов по качеству и безопасности. Ритейлеры, которые воспринимают кулинарию как «просто еще одну категорию», обречены. Требуется революция в цепочке поставок и управлении свежестью.

Личный опыт управления сетями магазинов «у дома» показывает, что малейший сбой в логистике или нарушение температурного режима на уровне магазина мгновенно убивают доверие. Сети должны внедрять системы реального времени для мониторинга сроков годности и условий хранения, а также жесткие стандарты утилизации. Инвестиции в современное холодильное оборудование и обучение персонала работе с ним — не затраты, а страховка репутации.

Рост продаж кулинарии — это не автоматический рост прибыли. Сложность производственных процессов (на месте или на фабриках кухни), нормирование, управление ассортиментом в зависимости от дня недели/времени суток требуют максимальной операционной дисциплины. Здесь критически важно использовать передовой опыт сотрудников в цепочке создания ценности для покупателей и внедрять системы управления знаниями сотрудников.

Стандартизированные, легко усваиваемые (мобильные!) инструкции по приготовлению, хранению, презентации и утилизации, системы наставничества и быстрого обучения новых поваров/продавцов становятся стратегическим активом. Data-driven-подход необходим для точного прогнозирования спроса и минимизации потерь. Эффективная кулинария — это высший пилотаж операционного управления в рознице.

Продажа кулинарии – это всегда контакт с персоналом. Мотивация, вовлеченность и компетенции сотрудников отдела кулинарии напрямую влияют на восприятие качества покупателем. Мобильные приложения для сотрудников актуальны как никогда: цифровые шпаргалки по рецептам, стандартам сервиса, системам скидок в реальном времени, чаты для быстрого решения проблем — обязательный инструмент. Системы мотивации должны быть четко увязаны не только с выручкой, но и с показателями качества, свежести и минимизации потерь. Директор магазина должен стать главным гарантом стандартов в кулинарии, что требует его особой подготовки и ответственности.

Потребители разнообразны. Универсальное решение обречено на провал. Сети должны четко сегментировать свое предложение: премиальные решения/массовые качественные/удобные и быстрые – в зависимости от формата и концепции конкретной сети. Развитие собственных брендов (private label) в кулинарии – мощный инструмент для повышения маржинальности и уникальности. При этом ассортимент должен быть живым — гибко меняться в ответ на локальные предпочтения (тут очень интересен опыт региональных сетей) и сезонность.

Эксперт Андрей Белоногов рассуждает о том, что производство водки в России за пять месяцев снизилось на 13,2%:

Главный фактор снижения производства водки — резкое повышение минимальной розничной цены (МЦР) с начала 2025 г. Давайте посмотрим на последствия этого решения для розничной торговли. Ценовой шок стал ключевым драйвером спада.

Рост МРЦ на 15-17% с января 2025 года — это главный катализатор снижения спроса. Водка: +16.7% (с 299 до 349 руб./0.5 л), коньяк: +17.1% (с 556 до 651 руб./0.5 л), бренди/ром/виски: +17.1% (с 403 до 472 руб./0.5 л). Это максимальное подорожание за пять лет, превысившее инфляцию в 3 раза. Для низкодоходных групп (основных потребителей крепкого алкоголя) такое повышение — критичный барьер. В результате производство водки упало на 13.2%, коньяка — на 19.5%.

Вкупе со снижением реальных доходов населения в этом году вследствие торможения темпов роста ВВП это серьезный вызов для розницы.

Мы наблюдаем дисбаланс целей и результатов в региональных антиалкогольных кампаниях. Например, в Вологодской области, Бурятии и других регионах сокращено время продажи алкоголя (в Вологде — только с 12:00 до 14:00), массово закрыты точки торговли (87% алкомаркетов в Вологодской области, 50% в Улан-Удэ), зато наблюдается рост нелегального рынка: «наливайки», таксисты-курьеры, самогоноварение. Финансовый удар по ритейлу выразился в падении продаж в затронутых регионах до 50% в алкомаркетах, под угрозой — более пяти тысяч рабочих мест и более миллиарда рублей поступлений в бюджет.

Сетям стоит лоббировать смягчение мер через отраслевые ассоциации, предлагая альтернативы в виде технологического контроля продаж (биометрия), поддержку программ лечения зависимостей.

Еще один момент — складские запасы. Производители и ритейлеры в 2024 году нарастили запасы из-за ожидаемого роста акцизов. В 2025 году это обернулось затовариванием (до 40% складских мощностей у дистрибьюторов занято неликвидами) и снижением рентабельности (затраты на хранение съедают до 7% маржи).

Поэтому необходимо расставить стратегические приоритеты для сетей. Это может быть диверсификация ассортимента: сокращение доли крепкого алкоголя до 30-40% в пользу вин/безалкогольных премиум-сегментов.
Или партнерство с государством: совместные программы по снижению нелегального оборота (например, мобильная проверка легальности продукции).

Эксперт Андрей Белоногов рассуждает о том, что в здравоохранении прекратился отток специалистов:

За последние два года прирост врачебного персонала составил лишь 6,5 тыс. человек (с 541.5 тыс. в 2023 г. до 558 тыс. в 2024 г.). Хотя Минздрав анонсировал увеличение контрольных цифр приема в вузы и колледжи (на 30 тыс. и 74 тыс. мест соответственно), эти меры пока не компенсируют массовый отток специалистов. Например, в 2024 г. 7% участников программы «Земский доктор» расторгли контракты из-за низкой привлекательности выплат (не индексировались с 2012 г.)

Мы видим, что декларируемое «прекращение оттока» не подтверждается статистикой. В 25 регионах фиксируется снижение числа врачей, в 57 — среднего медперсонала. За 2018–2023 гг. сокращено 45 тыс. врачебных и 163 тыс. средних штатных должностей, 21 регион не обеспечил зарплатный ориентир для врачей, 19 регионов — для медсестер.

На 2025 г. нехватка врачей оценивается в 23,3 тыс., среднего персонала — 63,6-75 тыс. При этом в 2023 г. дефицит был еще выше: 29 тыс. врачей и 63 тыс. средних сотрудников. Рост вакансий связан с пенсионной волной (врачи старше 65 лет активно покидают систему) и низким трудоустройством выпускников в госсектор. Прогноз закрытия дефицита — это 5–7 лет при идеальных условиях.

Если опираться только на рост обучающихся, то ежегодный выпуск 30 тыс. врачей и 74 тыс. средних медработников теоретически покроет дефицит за 2–3 года. Однако реальность иная: примерно 70% выпускников идут в госучреждения, а текучесть кадров достигает 8% в год.

Поэтому прогноз министра здравоохранения корректен для идеальной ситуации, когда почти все обучающиеся по целевому набору придут на работу в госсектор медицины. Таким образом, даже при целевом наборе и социальных льготах для ликвидации дефицита к 2030 г. потребуется синхронное решение проблем оплаты труда, жилья и цифровизации.

Кадровый кризис в здравоохранении — системный. Рост студентов не компенсирует отток, а целевые программы требуют модернизации. Для ликвидации кадровой ямы в здравоохранении необходимы индексация выплат по программам «Земский доктор» и аналогам; интеграция ИИ в рутинные процессы (диагностика, логистика лекарств); комплексная поддержка регионов — от строительства поликлиник до «кабинетов льготного обеспечения». А без этого даже прирост новых выпускников медицинских специальностей не изменит парадигму «бега по кругу».

Эксперт Андрей Белоногов рассуждает о том, что аналитики ЦБ заявили о «структурном сдвиге» в питании россиян:

На мой взгляд, можно говорить не столько о том, что сдвиг предпочтений в потреблении продуктов питания у россиян действительно имел место, сколько о том, что он стал одновременно вызовом и возможностью для российского ритейла. Аналитика специалистов Банка России четко свидетельствует: сдвиг структуры потребления в сторону более высокомаржинальных продуктов (без добавок, «чистых», эко и т.д.) в последние годы произошел.

Учитывая рост реальных доходов населения в 2023-2024 годах, это неудивительно. Но на фоне снижения темпов экономического роста с 4,3% в 2024 году до 1,4% в 2025 году можно ожидать, что реальные доходы населения в этом году вырастут минимально, если вообще вырастут. И тенденция на структурный сдвиг, вероятно, прервется. Однако любопытно, что на нее как часть внешних вызовов в любом случае оказались вынуждены реагировать розничные и e-com компании.

В ритейле сейчас происходит фундаментальная смена ландшафта: взрывной рост онлайн-торговли (особенно в секторе дарксторов и экспресс-доставки), усиление private labels, то есть торговых марок, которыми владеет розничная сеть, смещение спроса от гипермаркетов к дискаунтерам и «магазинам у дома». И так далее. Для ритейлеров это создает критичные операционные и управленческие вызовы.

В первую очередь им нужны операционная трансформация и управление знаниями. Резкая смена форматов требует столь же быстрой переквалификации персонала. Нужны «цифровые песочницы» для получения навыков работы в новых форматах (дискаунтер, даркстор) и мобильные микро-обучения. Рост частных марок и онлайна – это прямой сигнал к пересмотру программ обучения продавцов: упор нужно делать на знание ассортимента таких марок, особенности их продвижения и навыки работы с цифровыми интерфейсами.

Затем нужно решать вопрос мотивации в условиях сжатия маржи и изменения ролей. Уход от гипермаркетов к дискаунтерам и рост доли онлайн-торговли, часто с более низкой маржой, заметно давят на фонд оплаты труда. Но экономия на персонале – тупик, тут нужна не она, а гибкая data-driven система мотивации, то есть система, которая принимает решения о мотивации сотрудников на основе анализа объективных данных из различных источников. Внедрение такие решений дает интересные и полезные для прироста эффективности проекты.

Ключевое значение тут имеют связь с новыми метриками (привязка не только к выручке, но и к конверсии в онлайн-заказах для гибридных продавцов, скорости сборки заказов в дарксторах, лояльности покупателей к маркам продуктов от самих сетей, эффективности управления остатками), акцент на командные результаты и нематериальная мотивация (например, через развитие карьерных траекторий работников).

Ритейлу необходимо учиться быстро реагировать на происходящие изменения, ему стоит инвестировать в аналитику, чтобы понимать ситуацию со спросом, и автоматизировать рутину, оставляя время управляющих магазинами на анализ локальных трендов и адаптацию мерчендайзинга, продвижения частных марок. Ритейлу нужны свои платформы адаптации под быстро меняющиеся задачи. Потому что сдвиги, о которых мы говорим, – уже явно не временное явление, а новая реальность.

Эксперт Андрей Белоногов рассуждает о том, что онлайн-ритейл может занять до 35% рынка торговли:

Анализируя текущие тренды в розничной торговле, стоит подчеркнуть, что резерв роста онлайн-продаж далеко не исчерпан, несмотря на активное развитие этого сегмента в последние годы. Даже в условиях высокой конкуренции и насыщения рынка, онлайн-каналы сохраняют значительный потенциал за счет нескольких ключевых факторов.

Во-первых, расширение географии. Проникновение интернета в регионы и улучшение логистической инфраструктуры открывают доступ к новым аудиториям, которые ранее были ограничены в выборе. Второй фактор — технологические инновации. Внедрение ИИ, big data и персонализированных рекомендаций позволяет повысить конверсию и средний чек, адаптируя предложения под конкретные запросы клиентов.  В-третьих, эволюция форматов. Развитие live commerce, гибридных моделей (например, «онлайн-заказ, офлайн-получение») создает дополнительные точки роста.

Для покупателей мультиканальность становится ключевым драйвером качества жизни. Наличие и онлайн-, и офлайн-каналов позволяет потребителям сравнивать цены и ассортимент в режиме реального времени, экономя время и бюджет. Можно комбинировать удобства. Например, тестировать товары в магазине, но заказывать их онлайн с доставкой, или использовать онлайн-сервисы для быстрого поиска аналогов.

Компании, которые инвестируют в бесшовную интеграцию каналов, не только укрепляют лояльность клиентов, но и повышают устойчивость бизнеса к рыночным колебаниям. Например, офлайн-ритейл, дополненный онлайн-платформой, может снизить риски падения трафика в пиковые периоды (например, во время пандемии), а интернет-магазины, открывающие шоурумы, усиливают доверие аудитории.

Таким образом, розничным игрокам критически важно продолжать развивать онлайн-направление, делая ставку на технологии и аналитику, но не в ущерб офлайн-каналам. Для потребителей такая стратегия означает больше свободы выбора, экономию ресурсов и доступ к персонализированному сервису, что напрямую влияет на качество их жизни. Будущее за теми, кто превратит мультиканальность из тренда в конкурентное преимущество.