Эксперт Андрей Белоногов рассуждает о том, что аналитики ЦБ заявили о «структурном сдвиге» в питании россиян:
На мой взгляд, можно говорить не столько о том, что сдвиг предпочтений в потреблении продуктов питания у россиян действительно имел место, сколько о том, что он стал одновременно вызовом и возможностью для российского ритейла. Аналитика специалистов Банка России четко свидетельствует: сдвиг структуры потребления в сторону более высокомаржинальных продуктов (без добавок, «чистых», эко и т.д.) в последние годы произошел.
Учитывая рост реальных доходов населения в 2023-2024 годах, это неудивительно. Но на фоне снижения темпов экономического роста с 4,3% в 2024 году до 1,4% в 2025 году можно ожидать, что реальные доходы населения в этом году вырастут минимально, если вообще вырастут. И тенденция на структурный сдвиг, вероятно, прервется. Однако любопытно, что на нее как часть внешних вызовов в любом случае оказались вынуждены реагировать розничные и e-com компании.
В ритейле сейчас происходит фундаментальная смена ландшафта: взрывной рост онлайн-торговли (особенно в секторе дарксторов и экспресс-доставки), усиление private labels, то есть торговых марок, которыми владеет розничная сеть, смещение спроса от гипермаркетов к дискаунтерам и «магазинам у дома». И так далее. Для ритейлеров это создает критичные операционные и управленческие вызовы.
В первую очередь им нужны операционная трансформация и управление знаниями. Резкая смена форматов требует столь же быстрой переквалификации персонала. Нужны «цифровые песочницы» для получения навыков работы в новых форматах (дискаунтер, даркстор) и мобильные микро-обучения. Рост частных марок и онлайна – это прямой сигнал к пересмотру программ обучения продавцов: упор нужно делать на знание ассортимента таких марок, особенности их продвижения и навыки работы с цифровыми интерфейсами.
Затем нужно решать вопрос мотивации в условиях сжатия маржи и изменения ролей. Уход от гипермаркетов к дискаунтерам и рост доли онлайн-торговли, часто с более низкой маржой, заметно давят на фонд оплаты труда. Но экономия на персонале – тупик, тут нужна не она, а гибкая data-driven система мотивации, то есть система, которая принимает решения о мотивации сотрудников на основе анализа объективных данных из различных источников. Внедрение такие решений дает интересные и полезные для прироста эффективности проекты.
Ключевое значение тут имеют связь с новыми метриками (привязка не только к выручке, но и к конверсии в онлайн-заказах для гибридных продавцов, скорости сборки заказов в дарксторах, лояльности покупателей к маркам продуктов от самих сетей, эффективности управления остатками), акцент на командные результаты и нематериальная мотивация (например, через развитие карьерных траекторий работников).
Ритейлу необходимо учиться быстро реагировать на происходящие изменения, ему стоит инвестировать в аналитику, чтобы понимать ситуацию со спросом, и автоматизировать рутину, оставляя время управляющих магазинами на анализ локальных трендов и адаптацию мерчендайзинга, продвижения частных марок. Ритейлу нужны свои платформы адаптации под быстро меняющиеся задачи. Потому что сдвиги, о которых мы говорим, – уже явно не временное явление, а новая реальность.